Вам интересно, что о Вас думают окружающие? Даже людям, отвечающим "нет" на этот вопрос, приходится считаться с мнением коллег, родственников, друзей. Говорить человеку в лицо обо всех его видимых недостатках не принято, и часто о многих свойственных нам "мелочах" окружающие нас люди знают гораздо лучше нас самих. Знают, но молчат, в обмен на собственное спокойствие. И мы, лишенные обратной связи по мелким поводам, лишаемся, заодно, и шанса получить опыт "работы над ошибками" . Увы.

Задача: встряхнуть старичков

Компания M - достаточно крупное дизайнерское бюро (около 100 человек). Компания работает на рынке уже 8 лет, и за это время она значительно выросла. Основная масса руководящих работников работает с самого начала. Они начинали простыми исполнителями, росли вместе с компанией, и стали руководителями своих направлений.

В последнее время, руководитель компании стал замечать, что "старички" позволяют себе работать вполсилы, и работу, которую они выполняют, новые сотрудники компании вполне могли выполнять за те же деньги более эффективно. Между тем, финансовые средства и руководящие должности, занятые "старичками" не позволяют молодым сотрудникам на данном этапе развиваться вместе с компанией так, как в свое время делали "старички". Молодые и амбициозные сотрудники один за другим демотивируются и уходят. Как всегда, первыми уходят самые перспективные. Руководитель компании предположил, что некоторые из старичков расслабились, "нашли теплое место" и их имеет смысл "встряхнуть", проведя перекрестную оценку.

Опрелить компетенции

В сознании большинства людей каждый человек обладает некоторым набором качеств, которые и определяют его индивидуальность. В современной бизнес-психологии распространен другой подход: здесь более важным считается не обладание качеством, а профессиональная эффективность. Важно, чтобы, помимо обладания качествами, способностями, умениями и навыками, человек умел направить их на решение задач, стоящих перед компанией. И именно в этом контексте используются все современные способы оценки персонала.

Одним из центральных понятий в бизнес-психологии используется понятие "компетенции" - умение, качество или способность человека, существенно влияющее на его эффективность в работе. На Западе компетенциями пользуются с середины 70х годов, в нашу страну они пришли относительно недавно. Обычно для оценки персонала в компаниях используют несколько компетенций, которые подобраны так, чтобы составить систему (модель) - то есть содержат именно те качества, умения, навыки и способности, которые важны для работы именно в этой конкретной компании.

Применение каждой компетенции должно быть обосновано объективными требованиями компании к сотруднику. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных сотрудников и тех, кто с работой не справляется.

Оценить компетенции можно множеством разных способов: тестовыми методиками, интервью, деловыми играми, наблюдением за работой человека в течение нескольких рабочих дней, и так далее. У любой компании, использующей систему компетенций для оценки и отбора персонала, в запасе есть целый арсенал методик, которые позволяют получать информацию из разных источников, сравнивать, отделять объективные оценки от субъективных мнений. Однако, отличительная особенность большинства методов оценки компетенций - это наличие "субъективной составляющей". Сотрудник оценивается человеком, не имеющий возможности наблюдать его работу на протяжении долгого времени - специалистом службы персонала, или внешним консультантом. Оценки ставятся консультантом на основе наблюдений, трактуемых им в меру понимания специфики выполняемой работы.

Естественно, что такие оценки часто подвержены субъективным искажениям, и конечно, есть масса способов эти искажения минимизировать. Консультанты, проводящие оценку, специально учатся, как правильно проводить интервью по компетенциям, на что обращать внимание во время наблюдения за сотрудником на рабочем месте или во время деловой игры. Однако, несмотря ни на что, одним своим присутствием они вносят изменения в поведение человека, которого оценивают, "являются частью стимула", как говорят психологи.

Развернуть на 360 градусов

Один из методов, лишенный этих недостатков - перекрестная оценка "360 градусов". В ходе исследования "360 градусов" сотрудникам, проходящим процедуру оценки, предлагается ответить на ряд вопросов о себе, своих коллегах, подчиненных, руководстве, и оценить каждого по нескольким критериям. Исторически этот метод начинался с оценки взаимных симпатий и антипатий в коллективе (социометрия), а затем им стали пользоваться и для решения задач оценки персонала.

Специалисты из службы персонала, или внешние консультанты разрабатывают специальный опросник, отражающий принятую в компании модель компетенций. Вопросы из этого опросника имеют прямое отношение к работе человека, и обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, обычно, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе. Например, ответом на вопрос "Как часто человек конструктивно реагирует на критику коллег" может быть выбор одной из пяти оценок: "Всегда", "Часто", "Иногда", "Редко", "Никогда".

Для чего может быть нужна такая оценка? Первый и наиболее очевидный способ применения метода 360 градусов - это обратная связь для сотрудников. После проведения такого исследования каждый получает отчет, в котором суммируются оценки, поставленные ему коллегами, начальниками и подчиненными. Человек узнает, какие его качества коллеги считают соответствующими требованиям компании, какие - нет. В отчет также могут быть включены и конкретные рекомендации по развитию нужных компетенций.

В нашей культуре давать оценки окружающим не принято, поэтому обычно у менеджеров нет привычки, да и возможности, подробно рассказывать о достоинствах и недостатках каждого сотрудника. В отчете же человек получает комплексное описание того, каким его видят другие сотрудники, корректное указание на свои сильные и слабые стороны. Причем, особенно важно в этом случае, что и сильные, и слабые стороны проявляются именно на его должности, именно с его конкретными коллегами и именно в этой компании.

Получить результат

В компании M было проведено исследование по методу "360 градусов". Основной целью исследования была "классическая" цель - дать сотрудникам обратную связь от коллег. Исследование проводилось с использованием сети Интернет, - на внутреннем корпоративном web-портале компании установили специализированное программное обеспечение. Каждый сотрудник компании получил по электронной почте приглашение к участию в исследовании, содержащее ссылку для персонального входа в систему оценки.

После входа в систему сотруднику предлагалось оценить не менее 10 коллег, а также самого себя, ответив на 49 вопросов. А затем написать короткое текстовое послание каждому из только что оцененных сотрудников. Все "послания" для сотрудника затем включались в его персональный отчет (без указания на авторов посланий) и представляли собой обратную связь в "концентрированном виде". Ведь в этих коротких текстах коллеги писали человеку то, что считали важным, что они сами хотели до него донести. Как минимум, содержание этих текстов было небезразлично их авторам, ведь их написание не было включено в "обязательную программу" исследования.

Анализ результатов выявил значительные расхождения в оценке "старичков" и их самооценке. Старые сотрудники, как правило, видели себя в более привлекательном свете, чем представлялось их коллегам.

Также было выявлено существование двух групп (кластеров) сотрудников, преимущественно состоящих из "старых" и "новых". Сотрудники внутри каждого из кластеров продемонстрировали явно выраженную склонность к завышению оценок "своим" и занижению "чужим". Причем, особенно в этом преуспели старые сотрудники.

Выходом из ситуации стало принятие организационного решения на основе результатов исследования. По результатам постдиагностического интервью были приняты во внимание выводы, сделанные некоторыми из "старичков" на основе предоставленной им обратной связи, а в дальнейшем в компании была проведена реструктуризация.

В некоторых подразделениях были произведены кадровые перестановки: молодых перспективных сотрудников повысили до заместителей руководителей своих подразделений. Причем для снижения болезненности этой процедуры был принят во внимание выявленный в ходе того же исследования характер взаимоотношений между конкретными сотрудниками. Такой "прорыв во власть" заставил старых сотрудников собраться. Почувствовав волю руководства к изменению ситуацию, они стали работать более энергично. А с одним, наиболее одиозным руководителем, было принято решение расстаться, что и было сделано после нескольких раундов переговоров с ним.

О долгосрочных результатах говорить пока рано, но первичное "облегчение" остроты ситуации заметили все сотрудники. Клиенты компании отметили высокое качество исполнения последних заказов. Благодаря верно сделанным выводам, а также определенной воле руководства, компания смогла преодолеть кризис стагнации. Кроме того, даже сами результаты исследования еще до принятия организационных решений привели людей в движение, заставили встряхнуться и взглянуть на свою работу и своих коллег по-новому.

Адаптировать начинающих

Результаты еще одного исследования, проведенного в крупной торговой розничной сети (общее число сотрудников - около 1500 человек), позволили руководству решить вопрос адаптации новых сотрудников.

С открытием новых магазинов резко увеличилась текучесть кадров среди новичков - работников, проходящих испытательный срок в компании (первые три месяца работы). Средства, затраченные на их обучение, уходили впустую. Для диагностики причин "текучки" среди новичков, было решено провести поисковое исследование по методу "360 градусов".

В исследовании принимали участие только те сотрудники, которые отработали в магазинах не менее 18 смен - метод "360 градусов" требует, чтобы участники знали тех, кого оценивают, видели их в реальных рабочих ситуациях. Было важно определить направление, в котором нужно искать причину массовых уходов. Условия труда, и его оплата были выше средних по отрасли, и, по мнению руководителей HR-службы, причины лежали во взаимоотношениях людей в коллективах.

В этом поисковом исследовании был использован расширенный набор компетенций - 15, против обычных 7-9 - как раз для того, чтобы выявить направление поиска. Затем был проведен анализ применимости каждой из компетенций в этом наборе, чтобы выявить те, которые реально оказывают влияние на успешность работы в этой компании.

Данные, собранные в ходе исследования по методу "360 градусов", позволяют не только оценивать сотрудников компании. С их помощью можно проверить, насколько адекватна выбранная в компании модель компетенций, отражает ли она реальную специфику работы сотрудников. Специальная статистическая обработка данных позволяет выделить компетенции, более подходящие к специфике работы в данной организации, оценки по которым точнее разделяют людей на обладающих данной компетенцией, и не обладающих ею.

Именно таким способом удалось установить, что из всех выбранных для исследования компетенций, компетенция "Оказание помощи коллегам" наименее успешно разделяла работников компании. Компетенция "не работала", участники исследования ставили по ней друг другу плохо согласующиеся оценки, по которым было невозможно статистически значимо определить людей, оказывающих помощь коллегам.

"Оказание помощи коллегам" в организационной культуре компании оказалось тем самым "слабым звеном". Сотрудники не рассматривали "помощь коллегам" как ценность, они просто не замечали потребности в ней. В существующих условиях на своем рабочем месте у людей всегда есть первоочередная задача, которую необходимо решать, и на помощь новичкам времени просто не оставалось. А сотрудники, впервые приходящие в торговый зал, нуждаются в помощи и советах, чтобы более эффективно решать возникающие вопросы, чтобы через два месяца работы не оставаться обузой для своих более опытных коллег.

После того, как эти результаты были представлены руководству, было принято решение о развитии в компании системы адаптации, в которой ответственность за обучение новичков возлагалась на более опытных сотрудников. Активная работа по обучению новых сотрудников стала поощряться премиями, у сотрудников торговых залов появилось "общее дело" с новичками, - их адаптация.

Параллельно была решена задача разработки "правильной" модели компетенций. Совместно с сотрудниками HR-службы и по результатам проведенного исследования были отобраны компетенции, наиболее точно отражающие специфику работу на разных должностях в магазинах компании.

Перековать тусовку

Компания T - небольшая, но очень перспективная консалтинговая компания (около 30 человек), предлагающая своим клиентам услуги по внедрению решений в сфере HR. Компания широко известна в своем рыночном сегменте и владеет огромной клиентской базой. Однако, в течение большого периода времени не может "подняться", выйти на новый уровень, начать решать новые задачи. Среди клиентов компания воспринимается как поставщик качественных, но исключительно дешевых решений и услуг. Последнее время полностью прекратился приток в компанию "свежей крови" - амбициозных молодых специалистов, уверенных в будущем компании и в своих перспективах роста в ней. Осознавая эти трудности, владелец компании решил пригласить внешнего консультанта для решения этих проблем, чтобы не создавать дополнительную напряженность в коллективе.

Исследование "360 градусов" было решено провести после долгой дискуссии с владельцем компании (как обычно, в небольших компаниях владелец был и генеральным директором) о причинах такого "застоя". Несмотря на то, что проблема в компании выглядела, скорее, маркетинговой, у наших сотрудников были определенные гипотезы об этих причинах, которые нуждались в подтверждении. И взаимные оценки сотрудников компании могли либо подтвердить нашу гипотезу (и тогда помочь владельцу компании принять правильные решения), либо опровергнуть ее. В последнем случае также отбрасывался один из возможных путей решения, что также повышало определенность.

Помимо собственно модели компетенций, в исследование также было решено включить оценку взаимных симпатий в коллективе - социометрию. По результатам обработки полученных в ходе исследования данных, стало видно, что определенной "социометрической звездой" этого небольшого коллектива является сам владелец. Сотрудники организации оценивают его очень нетрадиционно. Они относятся к нему с большой симпатией, но совершенно отказывают в профессионализме.

Организация представляла собой "тусовку", в центре которой находился ее руководитель. На работе вопросы и задачи организации занимали у сотрудников второстепенную роль (что и выявилось при анализе результатов), а на первом месте были вопросы общения. Надо сказать, что такая специфическая организационная культура, безусловно, сплачивала коллектив, но не давала организации развиваться.

Это тот редкий случай, когда сплочение компании не шло ей на пользу. Впрочем, даже здравый смысл здесь подсказывает, что все хорошо в меру, и если концентрироваться на вопросах сплочения сильнее, чем на коммерческих вопросах, конфликт обманутых ожиданий сотрудников почти неизбежен.

Еще одним характерным штрихом, проявившемся в результате анализа полученных данных, оказалось то, что те сотрудники, которых окружающие оценивают как наиболее перспективных, относятся к генеральному директору более прохладно, чем их "менее перспективные" коллеги. Налицо некоторая конкуренция моделей "перспективного развития" и "работы в приятной компании". Это наблюдение оказалось чрезвычайно важным для принятия обоснованного организационного решения.

Владелец компании нашел в себе мужество признать существование проблемы и принял решение, парадоксальное на первый взгляд, - разделить компанию на две части с непересекающимися направлениями деятельности, выведя часть подразделений из своего прямого подчинения. Последствия этого, в некотором смысле, экспериментального шага, не заставили себя долго ждать. Молодые сотрудники, "освобожденные от гнета" тусовочной корпоративной культуры проявили редкую активность. И уже сегодня в компании активизировалась работа по продвижению на рынок услуг класса "люкс" под новыми торговыми марками, не связанными с уже, в некотором смысле, "дискредитировавшим" себя основным брендом компании.

Показания и противопоказания

Метод перекрестной оценки "360 градусов", при грамотном подходе, обладает большими возможностями и может помочь в решении широкого круга задач. Метод может быть полезен и при определении круга деловых контактов сотрудников, и для формирования команды исполнителей, и при распределении бонусов или премий. Но, безусловно, метод не является панацеей. У него есть и серьезные ограничения.

Люди, оценивающе друг друга по методу "360 градусов" должны хорошо знать друг друга, иметь некоторую историю взаимодействия в рабочих ситуациях, совместного решения проблем. Оценивать таким способом в большинстве случаев можно только уже влившихся в коллектив сотрудников, про которых их коллегам есть что сказать. Метод совсем не подходит для решения задачи отбора персонала, для оценки новичков, не поможет он оценить и тонкие нюансы профессиональных знаний сотрудников, - для таких задач есть другие методы.

Кроме того, при проведении исследования необходимо помнить, что и само исследование, и его обработанные результаты, обычно являются дополнительным стрессом для сотрудников. Поэтому, контроль специалистов-психологов здесь обязателен. Энергия, освобождающаяся под воздействием этих стрессогенных факторов, должна быть направлена на конструктивные цели, иначе вместо пользы от исследования можно получить противоположный эффект.