Назад
Методика «Азимут»: решение проблем взаимодействия (руководство руководителю).
Андрей Скворцов, генеральный директор компании «Меркатор»

Сначала несколько рассказов о реальных проблемах, которые помог выявить «Азимут» (зачастую вместе с «360 градусами»), и о способах их решения. Все истории описаны на основе реальных событий.

1. Менеджер, клиенты и сотрудники (с одной стороны — эффективен, с другой — нет).

Крупная IT-компания, более 500 сотрудников. Руководитель небольшого, но важного отдела, производящего новый прибыльный продукт, получил очень странную оценку как по Азимуту, так и по 360 градусов. С одной стороны, он получил высокие оценки от клиентов и от руководства, с другой — крайне низкие баллы от своих подчиненных (по компетенции «руководство людьми», и, в частности, по её индикаторам «постановка задачи» и «мотивация персонала»). Эгоцентрическая схема также показала, что менеджер недоступен и неэффективен с точки зрения его подчиненных. Что это? Конфликт? Менеджер приписывает себе заслуги других?

Проблема:

В результате бесед с сотрудниками отдела выяснилось, что менеджер проводит очень много времени с клиентами, которых довольно много, на работе появляется под вечер, в спешке раздает всем задания, сами задания часто меняются. Сотрудники работают в постоянном цейтноте и стрессе. Многие собрались уходить (а это ставит под угрозу весь проект). Иными словами — открылась бомба во внешне благополучном и крайне прибыльном подразделении.

Решение:

  1. Было решено отделить функции взаимодействия с клиентами и функции руководства людьми.
  2. Менеджер сохранил пост руководителя направления, но функции руководителя группы разработчиков занял сотрудник, получивший в группе наивысшие рейтинги по компетенциям «руководство людьми» (метод 360) и «неформальное лидерство» (методика Азимут).
  3. Руководитель направления ставил задачи только руководителю разработчиков, а тот уже формализовал задачи, раздавал их программистам и контролировал работу.

Результат:

При небольших затратах удалось в наибольшей степени реализовать лучшие качества двух менеджеров: одного как отличного продавца, второго — как отличного руководителя. Была устранена угроза развала ценного отдела, а его эффективность значительно выросла.

2. Бухгалтер и коллектив (перегруженный сотрудник).

Небольшая фирма (70 человек). Эгоцентрическая схема главного бухгалтера показала, что большинство сотрудников, за исключением генерального директора и финансового директора, считают бухгалтера недоступным и неэффективным. С одной стороны, бухгалтер молодец, и руководство им довольно. С другой стороны, все остальные им недовольны. В чем дело? Серьезная ли это проблема? Беседа с сотрудниками выявила, что в компании принято обращаться к бухгалтеру по личным вопросам — получить справку для кредита или для посольства, сообщить о потерянной зарплатной карточке, и т. п. Бухгалтер, будучи крайне загруженным основной работой, реагирует на эти просьбы весьма неохотно. Но и не отказывает.

Проблема:

Недовольство и раздражение сотрудников («нас не ценят и не уважают в компании»), постоянное отвлечение бухгалтера от работы.

Решение:

  1. Разъяснить ситуацию сотрудникам, принести извинения за прошлые неудобства.
  2. Все вопросы о справках адресовать не лично, а через руководителей подразделения.
  3. Установить срок выдачи справок — одна неделя.
  4. Часть «справочных» обязанностей бухгалтера передана кадровику.

Результат:

Справки стали выдаваться примерно с той же скоростью, но теперь это никого не раздражало и не угнетало. Стресс от постоянных звонков у бухгалтера исчез.

3. На кого положиться? (Конфликты в подразделениях).

Крупная сеть магазинов приобрела небольшую региональную сеть. Впереди тяжелый и болезненный процесс перестройки правил работы, корпоративной культуры, отчетности. Конечно, во многих местах будет явное или не явное сопротивление сотрудников. Что делать?

Проблема:

В каждом коллективе надо срочно выявить лидеров, авторитетных сотрудников, на кого можно опереться, или же, напротив, устранить их влияние. Как сделать это быстро, недорого и надежно?

Решение:

Провели «Азимут». В каждом магазине приобретенной сети были выявлены лидеры по параметрам «неформальное лидерство» и «корпоративная интеграция» (высокое значение этого параметра показывает, что человек находится в центре социальной сети, связывает много разных людей в коллективе). После бесед с ними оказалось, что практически все они — умные, активные люди. Тех, кто составил немногочисленные исключения, исключения пришлось уволить, дав дорогу новым лидерам. Многих из них после обучения сделали руководителями, вместо того, чтобы назначать «варяга». В этих магазинах внедрение новой культуры прошло наиболее быстро.

Результат:

Внедрение новой культуры заняло менее полугода, что очень быстрый срок для таких проектов.

4. Секретарь и все остальные (нечеткая формулировка обязанностей).

Средняя фирма, 150 человек. Секретари совмещают работу персональных ассистентов руководства, а также офис-менеджеров. И если с первым проблем нет, то запросы остальных сотрудников удовлетворяются в последнюю очередь. Эгоцентрическая схема отдельных секретарей показывала дисбаланс эффективности в пользу руководства.

Проблема:

Приоритет личных просьб руководства перед всем остальным, в том числе и проблемами клиентов.

Решение:

  1. Более точное распределение обязанностей между секретарями (разделение функций офис-менеджеров и секретарей-ассистентов).
  2. Донесение этой информации до всех в офисе.

Результат:

Ускорение решения офис-менеджерских вопросов в два раза без дополнительных затрат.

5. «Бронзовый» сотрудник (личная неэффективность).

Арт-директор и руководитель небольшой, но известной дизайн-студии (20 человек, 15 лет на рынке) был обескуражен, получив весьма нелестные отзывы о себе со стороны подчиненных. Азимут тоже показывал, что почти все считают взаимодействие с ним малоэффективным и затрудненным. Утешали лишь высокие рейтинги харизмы и корпоративного лидерства.

Проблема:

«Да, что-то я забронзовел, зажрался» — так сформулировал проблему арт-директор, и был абсолютно прав. «Прихожу на работу когда хочу, общаться с подчиненными не люблю, делаю только то, что интересно, но при этом пытаюсь все контролировать».

Решение:

  1. Арт-директор установил часы своего обязательного присутствия в офисе — необременительные, но предсказуемые.
  2. Взял за правило в течение рабочего дня отвечать на все е-мейлы.
  3. Увидел в компании молодых лидеров, которым он мог бы больше доверять. Решил попробовать и уменьшить контроль по некоторым проектам.

Результат:

Как ни странно, у арт-директора появилось больше свободного времени, а сотрудники в предсказуемый срок получали от него все, что хотели. В тоже время новая атмосфера свободы привела к созданию новых, ярких работ.

6. Всем нужен, но не эффективен («синдром чиновника»).

В крупной финансовой компании (300 человек) лидером по такому параметру оценки социальной сети, как «востребованность», стал руководитель IT-отдела. Он же получил крайне низкие рейтинги по параметру «эффективность». То есть он был всем нужен, и в то же время не решал те вопросы, по которым к нему обращались.

Проблема:

После внимательного изучения проблемы выяснилось, что IT-директор был озабочен больше своими профессиональными рейтингами и заслугами, личной известностью в компании и за её пределами, нежели эффективностью работы. Он замыкал на себя максимально возможное количество вопросов, требовал согласования всех процессов в IT-отделе, но при этом совсем не торопился быстро все решать.

Решение:

Проблему, как ни удивительно, решила беседа генерального директора с IT-директором. Последний, как человек умный, сразу понял суть проблемы, и сделал выводы. Он даже организовал службу внутреннего контроля (что-то вроде ежемесячных оценок эффективности работы отдела сотрудниками компании, «Азимут для отдела»), чтобы самому видеть возникающие проблемы и демонстрировать изменения начальству.

Результат:

Затраты на решение сложной проблемы, мешавшей жить десяткам сотрудников, составили 20 минут времени генерального директора и IT-директора.

7. Ещё один «старый» сотрудник (прощупывание почвы перед увольнением).

Уже второй год руководитель небольшого рекламного агентства (20 человек) боролся за «старого» сотрудника. Сотрудник работал в фирме уже больше 10 лет, имел множество заслуг. Но в последнее время эти заслуги стали минусом, а не плюсом. Жесткое противодействие всем изменениям, нежелание развиваться, брать новых людей в свою команду, пробовать новые подходы и решения. Да и просто налицо была усталость от работы, халтура, постоянные склоки из-за денег. Руководитель перепробовал все известные ему способы мотивации — обучение, делегирование ответственности, новые проекты, командировки. Результата не было. Пришлось принимать решение об увольнении.

Проблема:

Как узнать, насколько болезненным будет увольнение некогда ключевого сотрудника? Не уйдет ли с ним его команда? Клиенты?

Решение:

Очередные оценки 360 градусов и Азимут показали, что команда оценивает проблему даже острее, чем руководитель.

Результат:

Было принято решение об увольнении (с почестями и компенсациями), никто из команды не ушел. Сотрудник стал работать как фрилансер, изредка выполняя заказы и своего бывшего работодателя. Ключевые клиенты были довольны новыми решениями.

8. Лишний отдел (реальные взаимодействия отличаются от формальных).

В крупной компании (около 1000 человек) сотрудники отдела координации на своих эгоцентрических схемах практически не имели важных входящих взаимодействий (демонстрирующих их нужность другим сотрудниками), однако демонстрировали много исходящих (отвечающие за рабочие запросы к сотрудниками других отделов), причем по многим из них контрагенты внутри компании были оценены как недоступные и неэффективные. Сотрудники других подразделений, напротив, обнаружили важные и эффективные связи между собой, и почти не отмечали сотрудников отдела координации, как важных.

Проблема:

Фактически, получилось, что целый отдел, призванный улучшить взаимодействие, оказался не нужным. Связи образовывались стихийно, и решения по ним оказывались быстрее и эффективнее, чем через отдел координации.

Решение:

После консультаций с разными отделами отдел координации был сокращен в три раза. На нем остались лишь функции контроля.

Результат:

Бюрократическая схема крупной компании стала проще и более адаптированной к реальной ситуации, и при этом были высвобождены значительные ресурсы.

Обобщения.

Итак, вы провели «Азимут». По каждому сотруднику организации (даже если их десятки тысяч) построена индивидуальная эгоцентрическая схема взаимодействий.

Кстати, если включение сотрудника в отчет оплачено, то можно создавать неограниченное количество отчетов любых конфигураций — например, по всем сотрудникам из одного отдела, или по всем, чья фамилия начинается на «С». Эти отчеты разослать руководителям подразделений — пусть тоже смотрят на свои проблемы.

Однако полный отчет будет содержать всю социальную сеть организации — вы сможете «ходить» по рабочим связям сотрудников, даже незнакомых вам.

Теперь несколько базовых постулатов:

  1. Отчет по «Азимуту», как и по «360 градусам» не дает готовых решений, это лишь диагностика. Красный цвет на схеме укажет, где проблема (см. легенду), а в чем именно проблема и что с ней делать — это уже решение менеджмента.
  2. Проблемы бывают трех типов:
    • Проблема человека.
    • Проблема организации
    • Не проблема.

    В первом случае сотрудник неэффективен или недоступен из-за своих личных качеств. Решением является изменение поведения сотрудника или его замена.
    Во втором (кстати, самом распространенном) случае проблема возникает из-за того, что сотрудник сосредоточен на задаче, которую он считает главной, и не занимается другими. Или же к нему обращаются по вопросам, которые он не должен или не может решить. В любом случае, это не проблема сотрудника, это проблема неправильно поставленной задачи, или неправильного понимания его функций другими. Или же в реальности выстраиваются рабочие связи, не предусмотренные орг-структурой. Решение — перераспределение обязанностей.
    Наконец, в-третьих, бывает, что кто-то из сотрудников обозначает проблемное взаимодействие, но важность и интенсивность этого взаимодействия так малы, что им можно пренебречь. Тем не менее, если система показала проблему, можно как минимум задать вопрос о её причинах участникам рабочего контакта.

  3. После того, как Вы увидели проблему, и оценили самостоятельно её значимость, необходимо обсудить её с участниками взаимодействия. В 90% случаев суть проблемы становится очевидной — люди рады поговорить о наболевшем. Далее следуют консультации, поиск вариантов, размышления — в зависимости от вашего стиля принятия решения, а также остроты и срочности проблемы.
  4. Приняв и реализовав решение, не забудьте сообщить о нем всем участникам взаимодействия.
  5. Через полгода неплохо бы провести очередной «Азимут» (эта методика быстрая, занимает всего 15–20 минут у каждого участника) — для контроля ситуации, и для мониторинга других возможных проблем. «360 градусов», как более длительный процесс, лучше проводить раз в год.
  6. Помимо оценок взаимодействий, Азимут измеряет ещё и рейтинги востребованности, неформального лидерства, корпоративной интеграции, и некоторые другие, а «360 градусов» ещё 38 различных компетенций. Эта информация поможет вам принять правильное решение!